第1条原则：在你的办公室里无法发现任何事实，赶快走出来
在第一天成立时，初创企业只是基于创始人愿景形成的信念型企业，而创始人要做的工作就是把虚无缥缈的愿景和假设转变成事实。事实指的是有关市场和客户的信息，这些信息都存在于办公室之外，存在于未来客户（潜在客户）工作和生活的地方，因此你必须到那里了解事实。在客户开发流程中，这条原则是最为重要的，也是最难做到的。而能否成功做到这一点也正是区分成功者和失败者的关键所在。
事实存在于办公室之外，存在于未来客户工作和生活的地方……
在客户开发过程中，企业创始人必须积累有关商业模式每个模块的第一手经验。尽管企业团队可以起到协助作用，但第一手经验必须由创始人亲自获得。只有企业创始人才能获得真正的客户反馈，及时做出反应和决策以修正或调整重要的商业模式假设。
第2条原则：客户开发和敏捷开发相互结合
产品开发机构必须能够保证快速灵活地迭代产品开发，否则客户开发流程毫无意义。如果工程部门在整个开发过程对客户反馈都充耳不闻，而只是在实验室里闭门造车，那么产品的迭代就会变得缓慢跟不上市场的形式。而采用敏捷开发法的初创企业则持续不断地获得客户反馈，从而在围绕最小可行产品或最小特征组进行迭代的基础上开发出让客户满意的产品。
在企业投入产品开发之前，创始人就必须坚定认同和支持"客户开发 敏捷开发"的组合模式。
第3条原则：失败是探索过程中必不可少的组成部分
初创企业和成熟企业的一个关键区别在于这样一个从未言明的事实："初创企业的必经之路是不断地失败。"
与此相反，成熟企业很清楚哪些商业模式是可行的，哪些是不可行的。因此，成熟企业的失败反而是例外情况，通常是在执行环节出问题时才会出现。在初创企业中，你的目标是 探索而不是执行商业模式，找到正确途径的唯一方法就是尝试各种实验，经历各种失误。由此可见，失败是这一过程必不可少的组成部分。
如果害怕初创企业失败，那你必定会以失败告终。
换言之，这里所说的失败并非真正意义上的失败，其本质是初创企业学习过程的一部分。当某个环节出现问题时，成功的企业创始人会马上调查新的事实，确定需要修改的问题，然后迅速做出行动。客户开发流程需要频繁的敏捷迭代，然后对迭代进行测试，导致进一步迭代或调整，然后进行新一轮测试，如此不停反复……
如果害怕初创企业失败，那你必定会以失败告终。
第4条原则：持续迭代和调整
接受客户开发流程中存在的失败，这一战略需要频繁的敏捷迭代和调整。调整指的是对商业模式画布九大模块所做的实质改动（例如，定价方案从免费提供改变为订阅模式，客户细分从12~15岁的男孩改变为45~60岁的妇女）。调整过程也可以很复杂，如目标客户或用户群体的变更。与此相反，迭代指的是对商业模式组成部分所做的细微调整（如定价方案从99美元改变为79美元）。
Groupon公司著名的120亿美元调整是最好的案例。
Groupon的前身是一家名为The Point的公司，该公司是一个社交媒体平台，成立目的是想把人们聚集在一起解决问题，但公司很快便开始陷入财务危机。后来The Point公司将工作转变为用组织团购的方式帮助人们节省购买资金。创始人每天都在博客上推出各方面的交易信息，他们的第一笔交易诞生于2008年10月，客户可在其芝加哥总部一楼以一份的价格购买两份比萨。有20人参与了此次团购，公司从此开始踏上价值120亿美元的发展之路。
优秀的初创企业创始人总是毫不犹豫地进行调整。当商业模式假设出现问题时，他们从不隐瞒，而是积极承认问题并迅速做出响应。
第5条原则：任何商业计划都通不过初次客户接触的检验，你必须学会应用商业模式画布
企业管理者经常把商业计划和执行方案混为一谈，没有意识到它其实只是一系列未经验证的假设。商业计划的实质是一份投资者设定的，充满各种猜想的营收方案。实际上，在实现融资目的之后，商业计划已经完全失去了存在的意义。
静态商业计划和动态商业模式之间的区别准确体现了企业失败和成功的区别。
初创企业应当摒弃商业计划，采用更为灵活的商业模式。静态商业计划和动态商业模式之间的区别准确体现了企业失败和成功的区别。
商业模式画布（图1）以图形化的方式体现了企业的九大组成要素。本书使用亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）的商业模式画布作为客户开发模型第一步客户探索阶段的计分卡。奥斯特瓦德的作品《商业模式新生代》（Business Model Generation）对商业模式画布有详细介绍。
图1 商业模式画布
在实施客户开发流程过程中，初创企业可以使用商业模式画布作为计分卡，在图内每个模块中贴上假设内容，然后根据创始人搜集到的事实对假设进行修改。
以商业模式画布为指导非常便于发现问题和调整方式，因为整个团队可以一目了然地绘制其他方案，观察哪些部分需要做出修改。每当创始人为响应客户反馈需要进行迭代或调整时（参见第4条原则），都必须重新绘制一张反映变化情况的新画布。随着时间的积累，这些画布会组成一本"连环画"，真实再现企业商业模式的演变过程。
……假设只不过是"瞎猜"的时髦表达。
第6条原则：设计实验，测试验证你的商业模式假设
假设只不过是"瞎猜"的时髦表达。要想把假设变成事实，企业创始人必须走出办公室，在客户当中求得验证，并从测试中学习到新内容，测试和学习的这一过程可以称之为称为"设计实验"。
客户开发实验都是简短容易的客观性合格测试。早期测试不必非常精确严谨，但一定要提供"足够良好"的信号，这样才能让企业继续前进（见图2）。
图2 客户开发观点深化循环图
对技术型企业创始人来说，他们经常犯的错误是把这些测试看成实际的代码、硬件或真实的产品。你要寻找的是信噪比中最强的信号，可以让12位客户中的5人说出"虽然还有问题，但我现在就需要你的产品"之类的回答。很多情况下，你只需模拟一个网页、设计一个演示版本或物理原型即可，它们完全可以帮助你获得宝贵的学习经验。
第7条原则：初创企业的衡量指标不同于成熟企业
在过去（不是很久之前），我们使用这些工具衡量初创企业是因为除此之外谁也不知道该使用什么手段。现在我们知道，初创企业的衡量指标应当注重跟踪企业的"假设/事实"转换程度，而不是衡量对静态商业计划的执行程度。
初创企业的衡量指标应当跟踪合格测试结果以及这些结果导致的迭代：
客户问题和产品特征是否得到验证？
产品的最小特征组能否引起客户共鸣？
哪些人是真正的客户？价值主张、客户细分和渠道等初始客户相关假设是否通过面对面的客户互动方式进行过验证？
客户验证问题可能包括：平均订单金额、客户终身价值、首次订单平均时间、销售渠道增长率、达成率改善和销售员人均收入。
除上述初创企业指标之外，董事会应当跟踪的财务指标相对较少，主要包括烧钱率、剩余现金可用月数、短期招聘计划以及企业实现现金流盈亏平衡的时间。
确保企业决策是基于事实而不是基于个人信念做出的。
第8条原则：快速决策、循环时间、速度和节奏
速度也关系着初创企业的成败，你的"学习—发展—调整"或"迭代—发展"循环速度越快，利用现有现金找到可升级式商业模式的机会就越大。如果这一循环速度太慢，企业等不到确定商业模式就会因为现金枯竭倒闭。对循环时间造成最大障碍的是心理层面的原因，它需要管理者勇于承认犯错，甚至甘于忍受短期的战术失败。
对初创企业来说，大部分决定都必须在面对不确定因素的情况下做出。对于任何工程、客户或竞争对手方面的问题，往往并没有明确完美的解决方案，企业创始人实际上也不必费神寻找这样的方案。当然，这并不意味着凭一时兴致拿企业未来豪赌，而是指在可承受的风险范围内采纳方案并马上加以实施（确保这些决定是基于事实而不是基于个人信念做出的）。总而言之，能够坚持快速制定和实施决策的企业往往会赢得重大和决定性的竞争优势。
……初创企业应当在管理层会议或公司会议结束前制定可逆型决策。
初创企业决策可以分为两种：可逆型决策和不可逆型决策。可逆型决策如果经过证明是错误的，可以在一段时间内恢复原状。而不可逆型决策如解雇员工、发布产品等都是很难或完全无法扭转的问题。
按照指导方针，初创企业应当在管理层会议或公司会议结束前制定可逆型决策。相比大公司通知委员会下达命令，让附属委员会挑选会议日期时，大部分初创企业已经在这段时间内做出了20个决策，其中改变了5个错误决策，实施了15个正确决策。
可以说，速度和节奏是初创企业实现成功必不可少的组成部分，一个成功初创企业的行动节奏往往是大型公司的10倍。
第9条原则：不可或缺的激情
如果一个初创企业缺乏目标明确、充满激情的团队，那它在成立之日就注定要无疾而终。"创业者"则完全不同，他们的思考方式迥异于常人。相比之下，大多数人擅长的是执行。他们为了生活而工作，只求做好分内事务，喜欢享受家庭和个人生活，注重个人兴趣爱好，甚至把房前除草当作一大乐事。他们是执行确定任务的最佳人选，这种生活对大多数人来说也是舒适惬意的。
但是，历史上凡是领导成功初创企业的管理者与此完全不同。他们只占世界人口极小的一部分，他们的大脑随时面对着混乱和不确定性，必须具备闪电般的思考速度。他们过于注重客户需求和如何交付成功产品。他们的工作就是生活的全部，这种工作绝不是朝九晚五，而是时刻无休无止。他们才是发现高成长率和高度成功的可升级式初创企业的领导者。
初创企业要求管理者适应不确定性、混乱情况和变化局面。
第10条原则：初创企业的工作职务不同于大型企业
在成熟企业中，各个工作岗位的人员各司其职。相比之下，初创企业对管理者技能的要求完全不同。初创企业要求管理者适应不确定性、混乱情况和变化局面。他们的表现和提议每天都在变化，产品经常处于变动之中，他们必须学会从失败中探寻和获取真相，而不是一劳永逸地庆祝成功。简而言之，他们应当具备以下特质：
善于学习和探索，保持高度的好奇心、求知欲和创造性；
渴望寻找可重复和可升级的商业模式；
行动高度敏捷，能随时应对每日变化，无须指导即可独立完成任务；
可在一天之内多次转变角色，承担不同的工作；
易于接受失败，将其转化为学习和迭代过程。
在这里，我们建议初创企业把传统的，以执行为目标的销售、营销和商业开发职务全部换成更为简单的职务——客户开发团队。企业刚成立时，这支团队包括公司创始人等具有决策权的领导层，负责了解足够的客户观点以开发最小可行产品。为实现这一过程，整个团队必须具备以下特征：
听取客户异议的能力，判断这些是产品问题、演示问题、定价问题还是其他方面的问题（或者是选择了错误的客户群体）；
与客户和工程师沟通的经验，以及在两者之间传递信息的能力；
面对纷杂变化处变不惊的自信，能够"无师自通"地解决问题；
站在客户角度考虑问题的能力，设身处地地理解客户的工作和面对的问题。
显然，这个清单列出的都是优秀企业管理者应当具备的素质。
小结：客户开发流程
客户开发流程反映了成功初创企业的最佳实践方案。它是网络型企业唯一适用的开发方式，没有持续的客户反馈和产品迭代，它们在寻找客户时只能踏入死胡同。客户开发流程的快速循环时间和固有的现金保存能力为企业管理者提供了更大的机会，帮助他们在银行账户枯竭之前做出调整、迭代，并获得成功。如果向成功领导企业实现盈利模式的管理者描述客户开发流程，他们一定会点头认同这一模型。
虽然在客户开发模型中每一个步骤都有具体的目标，但整个流程作为整体有一个更为重要的目标——在企业资金枯竭之前找到可重复、可升级和可盈利的商业模式。这一目标可以把建立在一系列假设基础之上的公司转变成货真价实的赚钱机器。
客户开发绝不是轻松任务，千万不能等闲视之。
客户开发绝不是轻松任务，千万不能等闲视之。你不可能靠放放幻灯片或是周末装装样子就完成任务，客户开发是一项需要投入大量时间和全面接触客户的体力活儿。它是一项改变企业建立方式的长期承诺。当然，它也是经过验证的，可增加初创企业成功概率的有效途径。
作者：史蒂夫·布兰克 硅谷创业教父
来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
责任编辑:王菀
